 |
چگونه در فضای کسب‌وکار رقابت کنیم؟
 |
دنیای اقتصاد-
مترجم: رویا مرسلی
به نظر می‌رسد برخی شرکت‌ها امروزه دچار جنون شده‌اند، همواره واهمه دارند که هم پیمانان آنها کسب‌وکار را از چنگشان در آورند غافل از اینکه هنوز هم همکاری سازنده با بزرگ‌ترین رقبای یک شرکت در فضای کسب‌وکار می‌تواند بهترین فرصت برای کسب درآمد و حفظ بقا باشد. اما به خاطر داشته باشید که بازی با گرگ‌ها خطر بلعیده شدن را هم در پی دارد. باید خطرات را بپذیرید، اما در عین حال شرط عقل را هم از یاد نبرید.
هدف شما رقابت همراه با تعامل است: یعنی پیدا کردن راهی براي تعامل با رقیب به گونه‌ای که هر دو طرف بتوانند به طور قابل توجهی از منابع یکدیگر بهره‌مند شوند، بدون آنکه مشتریان یکدیگر را بدزدند یا به اعتبار یکدیگر صدمه وارد نمایند. این یک استراتژی بسیار خوب بقا برای شرکت‌ها یا کارآفرینان کوچک و یک استراتژی توسعه مناسب برای شرکت‌های بزرگ است.
به عنوان مثال، چند سال پیش برای یک شرکت کوچک تولید نرم‌افزار کار می‌کردم که یک محصول گران‌قیمت اداری را برای فروش عرضه می‌كرد. این نرم‌افزار از لحاظ قابلیت توسعه بصری بسیار قوی، اما از لحاظ مدل‌سازی و شبیه‌سازی ضعیف بود و ما در مقابل رقیبی در بازار قرار داشتیم که نقاط قوتش در محصولي مشابه، درست بر عکس ما بود. ما هر دو در حال از دست دادن بخش پر منفعت محصولات گران قیمت بازار بودیم. هیچکدام از ما نمی‌توانست آنچه دیگری داشت بسازد، ولی می‌توانستیم به سادگی ویژگی‌های مثبت را در محصول مشترکی ترکیب کنیم. سرانجام تصمیم گرفتیم یک شراکت استراتژیک ایجاد کنیم که در آن برای گرفتن بخش بزرگی از بازار یک محصول مشترک تولید نماییم. بعد از انجام این کار و ارائه راه‌حل‌های گوناگون، در حالی که هزینه بازاریابی و توسعه‌مان بسیار کاهش یافته بود، به سود و اعتبار خوبی دست یافتیم. این مثال، اولین نمونه از شش موردی بود که قصد داریم در رابطه با رقابت توام با تعامل که برای هر دوطرف برد به همراه دارد، ارائه نماییم:
1- بهترین‌ها از هر دو طرف، یک بازار جدید ایجاد می‌کند. رقیب شما نقاط قوتی دارد و شما نقاط قوت دیگری دارید. ترکیب استراتژیک این دو می‌تواند منجر به گرفتن بخش جدیدی از بازار شود که هیچ کدام از شما به تنهایی در یک بازه زمانی خاص یا با هزینه‌ای معین به آن دست نمی‌یافتید.
2- اشتراک هزینه‌ها و صرفه‌جویی تولید انبوه. شرکت‌ها در بخش‌هایی با هم کار می‌کنند که معتقدند با این همکاری می‌توانند هزینه‌ها را به حداقل برسانند، اما در عین حال ویژگی‌های منحصر به فرد خود را نیز به خطر نیندازند. به عنوان مثال، DELL وHP هر دو رقبای قدرتمندی در عرصه تولید کامپیوترهای نوت بوک هستند، اما پردازشگرهای این کامپیوتر‌ها را به جای آنکه خودشان بسازند از شرکت اینتل می‌خرند تا هزینه تولید قطعات محصولات خود را پایین نگه دارند و بازار نرم افزار کاربردی خود را از طریق افزایش سازگاری توسعه دهند. هر دو شرکت از یک نوع پردازشگر استفاده می‌کنند، اما DELL مزیت پیکربندی سیستم سفارشی را در دستگاه‌های خود ارائه می‌دهد در حالی که HP بر مزیت داشتن صفحه نمایش تاثیرگذار و تکنولوژی باتری قوی‌تر متمرکز شده است.
3- ترغیب به خرید محصولات دیگر پس از انجام خرید اولیه. اگر مشتری شما تمایل داشت که مثلا هر دو محصول مورد نظر خود را از شما بخرد، شاید بتوانید این فرصت را به او بدهید که به عنوان محصول جانبی از تولید رقیبتان خریداری نماید یا برعکس.در این حالت، هر دو طرف از این فروش سود خواهند برد. شما هر روز با این نوع از فروش جزئی در فروشگاه‌ها برخورد می‌کنید. فروشنده‌ها خوشحال خواهند شد که مثلا برند دیگری از کفش را به شما ارائه دهند که با کت و شلوارتان هماهنگی داشته باشد یا مثلا اگر یخچال ارزان قیمتی انتخاب کردید، یک وسیله کارآمد دیگر از تولیدکننده دیگری به شما پیشنهاد نمایند.
4- ادغام جهت تولید محصول جدید یا دارای اهمیت. اگر رقیب، محصولی مشابه شما دارد که می‌تواند به بهبود محصول شما نیز کمک کند، شاید بتوانید با او به گونه‌ای تعامل نمایید که هم شما و هم رقیب با ادغام ویژگی محصولات خود بتوانید به یک فرآورده یا مجموعه جدید دست یابید. روش دیگر جهت رقابت توام با تعامل ارائه یک پیشنهاد بسیار مهم و حیاتی برای هدف قرار دادن دشمن است. به عنوان مثال، اگر مجله سفر می‌فروشید، می‌توانید به افرادی که یک نسخه از آن می‌خرند یک دي‌وي‌دي سفر مجانی هم بدهید. در این صورت، شما هم مشتریانی را که خواهان خرید مجله سفر هستند هدف قرار داده‌اید و هم آنهایی که قصد خرید دي‌وي‌دي سفر را دارند. دیگران هم به این خاطر که با خرید مجله شما دي‌وي‌دي سفر هم به دست می‌آورند از شما خرید خواهند کرد.
5- حمایت متقابل. اگر رقیب شما واقعا در بازار هدف شما نیست، می‌توانید بدون آنکه هیچکدام از مشتریان خود را از دست بدهید کار را به یکدیگر ارجاع دهید. بازاریابی سهامداران می‌تواند یک روش موثرتر (و ساده تر) برای شراکت با كمپاني دیگری در همان صنعت باشد. این روش همچنین برای کسب‌وکارهایی که دو محصول متفاوت اما مشتریان یکسانی دارند نیز کارآیی دارد و می‌تواند بازار را برای هر دو طرف توسعه دهد. این روش را می‌توان حتی در کسب‌وکارهای ساده مثل مراکز ماساژ درمانی که خدمات طب سوزنی و درمان فیزیکی ارائه می‌دهند با شراکت یک سالن ورزشی نیز به کار برد. اعضای باشگاه ورزشی برای دریافت خدمات ماساژدرمانی تخفیف می‌گیرند و بیماران هم می‌توانند به طور رایگان از برخی خدمات سالن ورزشی بهره‌مند شوند.
6- سرمایه‌گذار احتمالی. هر گاه اعتبار و ارزش لازم را در کسب‌وکار به دست آوردید یک شراکت استراتژیک می‌تواند به گسترش روابط مالی نیز کمک کند. شاید آنها منابع مالی که مدنظر شماست را داشته باشند و بخواهند در حوزه‌ای که می‌شناسند سرمایه‌گذاری کنند. در ضمن رقبا می‌توانند در صورتی که هر دو طرف آمادگی داشته باشند، گزینه بهتری برای ادغام یا خرید باشند که البته این امر بستگی به روابط میان آنها دارد. به عنوان مثال، شرکت‌ای بی ام و اینتل و چند شرکت بزرگ دیگرهمواره در حال فعالیت براي تخصیص منابع و مدیریت صندوق سرمایه‌گذاری برای راه‌اندازی تکنولوژی جدید هستند تا بتوانند با يكديگر رقابت کنند. خرید تکنولوژی حاصل از این اقدام برای آنها به مراتب ارزان تر و سریعتر از آن است که بخواهند همین کار را در شرکت بزرگ دیگری انجام دهند.
البته برای آنکه یک ائتلاف استراتژیک درست عمل کند، باید شرط احتیاط را هم در نظر بگیرید. لازم است شرکت‌ها به روشنی مشخص کنند در چه حوزه‌هایی با هم کار می‌کنند و در چه حوزه‌هایی رقابت دارند. همچنین، مطمئن شوید که هیچ اختلاف یا برتری عمده‌ای بین شرکت‌های شما وجود نداشته باشد که بتواند تمام نقاط مثبت همكاري را بی‌اثر کند. به عنوان مثال، اگر شرکت شما به خاطر حسن شهرت خدمات مشتریان زبانزد است، ریسک شریک شدن با شرکتی که همین خدمات را با هزینه بسیار پایین تر و کیفیت بسیار ضعیف‌تر ارائه می‌دهد نپذیرید. همان قدر که یافتن روش‌هایی برای جلوگیری از خطر و حفاظت از خودتان در مقابل تهدید رقبا امری بسیار عادی است، در عین حال باید زمان را نیز برای بهترین نوع استفاده از فرصت‌هایی که ممکن است به دست آید غنیمت شمرد. شما نیز به این نتیجه خواهید رسید که پرداختن به جنبه‌های مثبت یک محیط رقابتی، بسیار هوشمندانه تر از جنگ و ستیز تا از میان رفتن هر دو طرف است.
منبع: HBR
302 page views
|
|
|
|